解決のポイント
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課題センター運営の生産性を向上させ、計画通りの成果に結びつけるために何をどのように進めていけば良いのかわからない解決目標に対する現在地を見える化し、組織全体の共通認識とした上で、設計値と実績値のギャップ、ギャップを解消するためのカイゼン施策とその効果、実施・実現の難易度により実行計画を立て、多頻度サイクルで指示&レビューを行う
- Point2
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課題センター経営における収支改善の軸となるべき、原価管理はどのように行うべきか解決カイゼンの起点、カイゼン結果の検証を目的とした物流における原価管理は、現場の業務実態にあった直接原価の計上とそれによる間接原価の配賦という粒度で行う。
そうでなければ実態に合わない数字となり、カイゼンによる生産性向上の手段としての目的を果たすことはできない。
課題:センター運営の生産性を向上させ、計画通りの成果に結びつけるために何をどのように進めていけば良いのかわからない
解決:目標に対する現在地を見える化し、組織全体の共通認識とした上で、設計値と実績値のギャップ、ギャップを解消するためのカイゼン施策とその効果、実施・実現の難易度により実行計画を立て、多頻度サイクルで指示&レビューを行う
課題
現場が定着したことは良い点ですが、良くも悪くも現場が安定しており、今のままを続ければよいという雰囲気が管理側・現場側の両方から垣間見えるようになりました。
このままでは、計画どおりの投資対効果が得られず、プロジェクトが失敗に終わってしまいます。
具体的に次の目標を示せれば、よい緊張感をもって現場が良い方向に向かっていけると考えましたが、目線合わせができていない状況が続いていました。
解決
センター経営において、必要なのはマイルストーンと現在地の確認となります。
センター経営が確立するまでのステップとしては、センターとしての基本品質の達成を土台として、生産性を向上させるための体質・文化の醸成を行い、その上で物流原価を軸とした収支管理・収支向上を続けていく必要があります。
センターの運営レベルが向上するにつれ、安定して現場を回せばよい段階から、非常時の対応力向上や現場カイゼンのサイクルが自発的にまわる柔軟性の獲得が行える段階へと進化します。
その段階まで上がることができれば、物流業務において主要な要素となる作業・保管・配送ごとにどの程度費用がかかっているのかを正しく把握することができるようになり(=物流原価管理)、最終段階であるセンター経営が確立した段階へといたります。
課題:センター経営における収支改善の軸となるべき、原価管理はどのように行うべきか
解決:カイゼンの起点、カイゼン結果の検証を目的とした物流における原価管理は、現場の業務実態にあった直接原価の計上とそれによる間接原価の配賦という粒度で行う。
そうでなければ実態に合わない数字となり、カイゼンによる生産性向上の手段としての目的を果たすことはできない。
課題
センター運営のレベルおよび達成すべき目標が明らかとなり、具体的に何を進めるべきかわかってきました。
現場にとっても、向かうべき目標ができたことで、よい緊張感が生まれ、良いサイクルがまわっていると実感できるようになりました。
最終段階である、物流原価管理を行うには、具体的にはどのような準備を進めればよいかを検討していく必要が出てきました。
解決
物流原価管理(オペレーションアカウンティング)を行うためには、作業・保管・配送の各業務における原価がどのような構成になっているか、正確に把握する必要があります。
物流原価の正確な把握においては、たとえば作業費であれば、作業に伴い発生する人件費だけでなく、作業に必要となるスペースやマテハン費用なども含めて捉えることが必要です。
多くの現場では、直接的に発生する費用のみで捉えがちですが、関連する費用をあわせて捉えなおすことで、本当の物流原価の実態が明らかとなり、収支改善の観点ではどの要素を改善していくと効果が見込めるのかが明確になります。
また、収益の悪い部分については、課題解決のための打ち手を早期にうつことで、現場の生産性が高くなり、センター収支は良くなっていきます。
そのため、センター収支は日別で把握できるように仕組み化しておくべきであり、設計時に算出した計画原価に対して、日々の運営の実績原価を比較し、その差分およびその要因把握と改善策の検討を習慣化することが必要です。
改善策実施の際は、業務設計内容(標準作業タクト)を更新し、計画原価と実績原価の差分を最小化させるサイクルが定着させことで、原価差異特定のスピードが早まり、強い現場が作られていくようになります。
まとめ
新しく物流センターを立ち上げる期間の喧騒から抜け出し、業務が安定稼働し始めると現場は一仕事終えた空気感に陥ることが良くあります。
この踊り場から抜けだし、当初計画した生産性を達成し経営的にプロジェクトを成功させるためには、基本品質→エンジニアリング・カイゼン→物流原価管理を短サイクルで回し、成果を実感しながら組織にカイゼン魂を常態化させる必要があります。
鉄は熱いうちに打たなければ、安定稼働の踊り場止まりで終わってしまい、時間が経てば経つほどそこから抜け出すこと難しくなります。
安定した運営に加えて生産性向上のサイクルを回す次元にとどまらず、日々のセンター運営の収支がどのように構成されており、かつ計画と実績に差異が出た場合の原因は何なのかを把握することができれば、非常に強い現場となります。
また、物流原価管理(オペレーションアカウンティング)を行うことで、事業者間(荷主:3PL)との建設的な利益改善のサイクルを回すような関係性構築も可能となるため、センター稼働後も続けて経営目線でセンターの収支を改善していくことが、事業目標の達成につながります。
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資料 |
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