前編の振り返り
前回（Vol.1）は「医療ロジスティクスという挑戦」シリーズの第一弾として、当社が初めて医療の現場に踏み込んだ循環器系サプライチェーンの挑戦をお伝えしました。
手術室の棚の前で感じた「これを本当にやりきれるのか」という緊張感、そしてバーコードスキャンで補充を自動化するという構想が、現場の現実の前に崩れていく過程をお話しさせて頂きました。
Vol.2となる今回は、その続きをお届けします。
是非、ご一読ください。
ディーラーとの協業へ
「これを本当にやりきれるのだろうか」
初めてその現場に立った時、正直そう思った。
棚に並んでいるのは、段ボールでも食品でもない。カテーテル。ステント。1本20〜30万円以上する医療材料が、整然と棚に収められている。扉の向こう側では、今まさに患者の足の付け根からカテーテルを通す手術が行われている。モニターには、体内を進むカテーテルの状態がリアルタイムで映し出されている。医療従事者が、それぞれの持ち場で慎重に手技を進めており、カテ室内の空気は張り詰めていた。
病院へのアプローチには、構造的な難しさがあった。複数部門にまたがる関係者との調整、そして当社が描いたモデルが現場でうまく機能しなかったという現実。どれほど合理的な提案であっても、病院という組織の中で新しい仕組みを根付かせることは、想像以上に時間と労力を要するものだった。
その経験を経て、当社はディーラーとのパートナリングを本格的に検討することとなった。
振り返れば、この転換の種はずっと前から蒔かれていた。
2002年頃、ある医療機器ディーラー（以下、Aディーラー）から庫内業務と配送を受託したのが、ディーラーの物流に関わった最初の経験だった。その後、ある病院グループでのプロジェクトを機に、ディーラーと協業するスキームが生まれ始めていた。
転換が本格化したのは、元某医療機器メーカー出身の顧問が加わった2008年頃のことだ。長年にわたって業界を見てきた顧問の人脈と知見が、ディーラーとの接点を広げていった。そしてあるディーラーでのWMSプロジェクトを完了したタイミングで、当社はディーラーとの協業を本格的な軸として据えることになった。 病院での経験が土台となり、ディーラーという新たなパートナーとの協業へ。その歩みは、一歩一歩の積み重ねだった。
「シーオスのシステムを使わせてくれないか」
転換の象徴となったのは、一人のディーラー担当者との出会いだった。
ある医療機器ディーラー（以下、Bディーラー）の担当者は、かつて当社が手がけた病院グループのプロジェクトに関わっていた。当社がそこで構築したスキームを、間近で見ていた人物だ。
そのスキームとは何か。バーコードをスキャンするだけで使用実績がメーカーに飛び、自動的に補充が走る。トレーサビリティも同時に確保される。「スキャンさえすれば、モノが届くし、履歴も残る」——その仕組みを、彼は現場で体感していた。難しい操作は何もない。複雑な手続きも不要だ。現場の負担を増やすのではなく、むしろ減らしながら管理精度を上げる。その体験が、彼の記憶に強く残っていた。 その後、彼は別の病院へ異動した。そして異動先で、当社に連絡を入れてきた。
「シーオスのシステムを、ここでも使わせてもらえないか。」
この一言が、当社のシステムがディーラーに認知されていく最初の一歩になった。病院への直接アプローチではなく、現場を知るディーラーの担当者が「使いたい」と言ってくれた。それは、当社の仕組みが現場で本当に評価されたことを意味していた。
システムを売り込むのではなく、現場で価値を証明する。その積み重ねが、信頼となって広がっていく。当社が学んだ、医療ロジスティクスにおける信頼の作り方だった。 1つの病院グループから始まったプロジェクトは、九州、関西、中国などの基幹病院へと展開していった。一つひとつの現場で信頼を積み上げ、その信頼が次の扉を開く。その繰り返しが、当社の医療ロジスティクスの歴史だった。
ディーラーの現場に入って、驚いたこと
ディーラーの物流センターに入り込んで、まず驚いたのはその物量だった。
当社がこれまで向き合ってきたのは、1つの病院、循環器という1つの製品カテゴリだ。しかしディーラーの現場は違う。複数の病院、循環器だけでなく多種多様な医療機器や消耗品、それぞれの納期と品質要件——それらが入り混じった膨大な物量が、毎日動いていた。1つの病院との取引とは、スケールも複雑さも次元が違う。
そしてもう一つの驚きは、その大量の物量をさばく多様な業務が熟練者の経験と勘によって支えられていたことだ。
どの棚に何があるか、どのタイミングで何を出すか——長年の経験を持つ作業者が、その知識を体で覚えながら現場を動かしている。マニュアルやシステムでは表現しきれない、属人的なノウハウの塊だった。それは一方で、その方々なしでは現場が回らないという、継続性のリスクでもあった。
「ここに、システムが貢献できる余地がある。」 病院の現場で培ったノウハウと、当社のWMSが、ここで活きる。熟練者の知見をシステムに落とし込み、誰でも同じ精度で作業できる環境を作る。それは現場の属人化を解消するだけでなく、医療ロジスティクス全体をより安全に、より持続可能にすることでもあった。その確信が、ディーラーとの協業をさらに深める原動力になっていった。
循環器が、次の扉を開いた
循環器の現場で積み上げた経験は、その後の展開の土台になった。
高額品の貸出取引であること。トレーサビリティを厳密に管理しなければならないこと。使用実績をリアルタイムで把握し、迅速に補充を走らせること。これらは循環器も、後に挑むことになる整形外科（ローナービジネス）も、共通する本質だった。
しかし整形外科には、循環器にはない参入障壁があった。
洗浄と検査という工程だ。
循環器で使うカテーテルは、使い捨てだ。使用後は廃棄される。しかし整形外科の器械セットは違う。手術後に病院で洗浄されているものの、場合によっては様々な汚れが付着した状態で返却されてくる。それを洗浄し、検査し、再出荷可能な状態にしてから次の手術へ出荷する。これは物流の仕事というより、工場の生産ラインに近い工程だ。 循環器の経験があったからこそ、医療ロジスティクスの厳しさは分かっていた。「命に近い現場で物流を止めてはいけない」という責任感も、体に染み込んでいた。しかし整形外科の壁は、その先にあった。「こんなことまで、やるのか」——その驚きと格闘の話は、次回でお伝えしたい。
学び——「人がいる現場」への敬意
循環器のプロジェクトを振り返って、残る学びは二つだ。
一つは「利害関係者の複雑さを、丁寧に読み解くこと」だ。
メーカー、ディーラー、病院、看護師、医師、臨床工学技士——それぞれに異なる役割と立場がある。当社が最初に描いたモデルは、その複雑な関係性を十分に読み切れていなかった。ビジネスモデルの合理性だけで現場は動かない。関わるすべての人にとって意味のある仕組みでなければ、どれほど優れた構想も根付かない。今、AIやDXの文脈で業務効率化が叫ばれているが、現場の人々が果たしている機能を正確に理解しないまま仕組みだけを変えようとすれば、同じ壁にぶつかることになる。
もう一つは「人がいる現場への敬意」だ。
システムは、人を置き換えるためにあるのではない。人が動く現場をより良くするためにある。ディーラーの熟練作業者が長年かけて培ってきた知識と経験は、かけがえのないものだ。その現場に敬意を持ちながら、寄り添いながら、少しずつ仕組みを入れていく。性急に変えようとすれば、現場は動かない。時間をかけて信頼を積み上げることが、結果として最も速い道だった。
それが、当社が医療ロジスティクスで学んだ、最も大切なことだった。
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次回（Vol.3）では、「全く異質のロジスティクスだな」と息をのむことになった、ローナービジネス（整形外科領域）との格闘をお届けします。
100品を超える器械セットと背中合わせの緊張感の中で、いかにして現場の壁を打ち破り、新たなビジネスの扉を開く仕組みへと育て上げたのか。その真価が問われた舞台裏に迫ります。
